浅析企业并购中如何进行财务整合？

财务整合，是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和实现收益最大化的目的。

　　（一）财务整合的内容

　　1.财务管理目标的整合

　　2.会计人员及组织机构的整合

　　3.会计政策及会计核算体系的整合

　　4.财务管理制度体系的整合

　　5.存量资产的整合

　　6.资金流量的整合

　　7.业绩评估考核体系的整合

　　（二）财务整合的运作策略

务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。

企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。

组织整合

财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。

流程整合

财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。

数据整合

财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。

系统整合

财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。

港股上市公司并购流程？

港股上市公司并购的流程如下：

1.若要利用香港收购国内的公司，也就是合资或者独资，需要该香港公司的股东和董事均为非大陆居民，或者持有大陆以外绿卡的大陆人也认可。

2.若没有外籍人，可以找个外籍朋友来代替，不需要担心把香港公司所有权给该外籍朋友会有风险，因为是有办法规避的。

3.有中国法律服务(香港)有限公司出具该香港公司的《中国公证人》文件，证明该公司的架构及董事身份等情况，国内政府要。

4.带上相关文件去外经委申请外商投资，再经过外管局验资，最后工商、税务等。

5.整个时间，包括香港公司注册及投资所有程序，大概3个月左右。

一般过程主要分为以下五个阶段：

1.前期准备

首先，有并购需求的企业需要聘请中介机构协助其进行并购活动。中介机构将和公司一起根据其发展战略的需要制定并购策略，初步设计出拟并购物件的轮廓，并据此寻找并购目标，再对合适的目标公司进行比较分析。

2.方案设计

对并购物件的评价结果、并购有关的限定条件(如支付成本和支付方式等)进行多方面的分析评价，设计出相关的并购方案，对并购的范围、程序、对价、支付方式、融资渠道、税务安排、会计处理、合规审查、潜在风险等进行综合筹划。

被并购企业注意事项？

在被并购时，作为被并购企业，有一些注意事项需要考虑：
1. 了解并购方的意图和目标：了解并购方的业务和战略，弄清楚他们对被并购企业的计划和期望，以便做出相应的决策。
2. 保持对市场的敏感度：被并购后，市场环境可能发生变化，需要及时调整策略和业务模式，以适应新的市场需求。
3. 维持业务连续性：确保并购过程不会对日常运营产生太大的干扰，保持业务连续性，避免影响客户关系和供应链。
4. 保护企业利益：在并购谈判过程中，确保自身利益的最大化，包括企业估值、股权结构、员工待遇等方面的保护。
5. 保持透明沟通：与并购方保持良好的沟通和合作，及时分享信息，解答疑虑，建立互信关系。
6. 关注人力资源管理：并购过程中，人力资源管理尤为重要，确保员工的福利待遇和职业发展机会不受影响，同时也要考虑员工的培训和顺利融入并购方。
7. 法务和财务尽职调查：在并购前，进行充分的法务和财务尽职调查，发现和解决潜在的法务和财务风险。
8. 寻求专业意见：可以寻求并购顾问或法律顾问的帮助，为并购过程提供专业意见和指导。
请注意，以上仅为一般性建议，具体注意事项可能根据不同的并购情况而有所不同，建议在具体情况中寻求专业意见。

被并购企业在接受并购时，需要注意以下几点：

首先，应该进行充分的尽职调查，了解并购方的背景和实力；

其次，要确定并购后的管理层和员工待遇及职位安排；同时要保护自身的利益，包括股权、知识产权等；

最后，在合同中要确保规定好交易条件、法律责任等，以避免潜在的风险。此外，被并购企业还需要了解并购方的战略规划和未来发展方向，以便做出合适的决策。

在进行企业并购时，被并购企业需要注意以下事项：

首先，要确保企业具备足够的实力和价值，以吸引并购方的兴趣。

其次，企业应该做好财务和业务的梳理，以便于并购方进行评估和谈判。同时，企业要确保信息披露的透明度和真实性，以避免并购过程中出现不必要的风险。

最后，企业需要与并购方进行充分的沟通和协商，以达成双方满意的交易条件。

1、了解收购公司的资产、债权债务情况；

2、采取合法方式收购公司；

3、收购行为完成后，收购人持有的被收购上市公司的股票在十八个月内不得转让；

4、收购行为完成后，收购人应当在十五日内将收购情况报告国务院证券监督管理机构和证券交易所，并予公告；

并购方案的主要内容？

并购方案应包含以下几个要点：

1.投资分析：对并购目标企业进行细致全面的投资分析，评估其商业价值；

2.法律风险评估：了解并购目标公司所处的法律环境，明确权利义务关系；

3.融资方案设计：针对并购融资实施考虑并购两方财务状况，确定并购融资模式；

4.税收影响评估：确定双方受税情况，预测并购对企业的税收及账务影响。

①并购方案应包括以下主要内容：

确定并购方式，选择有利于公司的并购方式;

确定并购价格及支付方式;

核实财务模拟及效益分析。

②整合方案有如下主要内容：

资金资源的整合;

业务活动整合;

组织机构整合;

管理制度及企业文化整合;

整合实效评估。

并购方案是指企业进行并购活动时制定的一份详细计划和战略，其中主要包括以下内容：

目标和动机：明确并购的目标公司或资产，并解释为什么选择该目标。包括并购的战略目标、业务增长和风险控制等动机。

资源评估：对目标公司进行全面的尽职调查，评估其财务状况、资产负债表、市场地位、竞争优势、经营风险等。确定目标公司的价值和潜在风险。

交易结构：确定并购的具体方式和交易结构，例如股权收购、资产收购、合资等。包括合同条款、交易价格、支付方式等。

财务规划：制定并购后的财务计划和预测，包括收入增长、成本优化、协同效应等。评估并购对财务指标和盈利能力的影响。

1、D公司依照法律规定和合同约定吸收A公司，从而形成一个新的D公司，而A公司的法人资格消灭;

2、合并前A企业的权利义务由合并后的新D企业全部、概括承受，这种继受是法定继受，不因合并当事人之间的约定而改变;

3、合并是合并双方当事人之间的合同行为，合并方合并对方时必然要支付某种形式的对价，具体表现形式是D公司以自己因合并而增加的资本向A公司的投资者交付股权，使B公司和C公司成为合并后公司的股东。

投资并购具体怎么做？

并购基本流程：

1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。

2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在 市场、 地域和生产水平等方面进行比较， 同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分 析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI 分析，以及 logit、probit 还有 BC(二元分类法)最终确定目标企业。

3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累， 预测目标企业进行并购的时机， 并利用定 性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。

4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这 一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应 当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、 股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相 关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。

6、并购后的整合 对于企业而言， 仅仅实现对企业的并购是远远不够的， 最后对目标企业的资源进行成功 的整合和充分的调动，产生预期的效益。

其关键因素为：

(一)产业链的构建；

(二)融资工具的创新；