光大暴风并购MPS仅用时3个月，耗资52亿元的并购最终演变成一场大败局，资本投资风险到底有多大？

关于暴风，笔者恰巧有篇文章，先摘录关于MPS部分如下：

并购的导火索

那么这次暴风冯鑫的出事，根本的导火索是什么呢？

并购。

根据相关媒体报道，与其投资合作的光大旗下MPS项目破产有关。

2016年年初，光大证券旗下的公司光大浸辉与暴风集团等设立了浸鑫基金，以2.6亿元撬动52亿资金，完成了对全球体育赛事版权公司 MP &Silva Holding S.A.（简称MPS）65%的股权收购。在当时来看，这是一笔明星项目。

但是，之后的经营并不尽人意：MPS发生了三大创始人相继套现走人，收购的公司也陷入困境并破产。

从“盛誉”到“失手”，不过是两年时间。

如此大规模的收购，到底之前的风控与尽职调查，是否详尽，已经很考量，至少结果并不是参与其中的机构，所希望看到的。

更重要的问题在于，这笔并购，还牵连了多家国资背景的资金。根据天眼查信息，除了暴风投资、光大资本外，涉及到11家LP，背后的出资方有招商银行、华瑞银行、东方资产等实力机构。

历时三个月，52亿元的“大并购”，最终成为了一场“大败局”，资本市场竟是如此充满了魔幻，让广大投资者捉摸不透、看不明白。

在浮云君看来这件并购案远远没有大家想象中这么简单。52亿人民币，说掏就掏，短短三个月时间就能敲定，真的是钱多得没有地方花了吗？

当然谁都不会嫌弃钱多，这么大手笔、又“猴急”的并购，稍微思考一下，就能知道，背后肯定是藏有猫腻的。

（暴风集团CEO:冯鑫）

况且，暴风集团此次收购的还是外国公司MPS，玄而又玄，意图其实已经非常明显了。想利用并购外国公司的噱头制造股价大幅度上涨的预期，然后实现公司高管个人财富的大幅度增值。

浮云君特意去瞅了一眼暴风集团最近的股价走势K线图，最辉煌的时候股价一度高达123元，市值达到400亿，但是现在呢？——股价只有可怜的5.67元，在爆出并购失败的消息后，股价直接被摁在了地板上，截止7月29日，市值仅仅只剩下可怜的18.68亿。。。

囤积版权依然要看资产性价比，抛开估值看投资都是耍流氓，前几年我国一些企业为了争夺全球IP特别是直播转播权的IP，投入了巨资，扎堆资本竞争的结局，就是都没有买到便宜的版权，而推高版权价格之后，最终一地鸡毛。

为什么大家都去囤积版权？我们看到，最近几年有些视频网站开始战略调整，知道了买IP，不如自己创造IP，网络剧还是要自己操刀动手。但是在2015年-2016年大家没有那么冷静，至少在版权上面几个企业犯了不同程度的路线错误：

其一、就是本题目中的暴风集团，冯鑫联合光大资本，又牵手了招商银行，撬动了52亿的资本，收购了MPS(MP&Silva),当时的MPS估值14亿美元，当时的MPS有意甲部分球队的全球媒体版权、全球51个地区的英超转播权、特定地区的F1版权、NFL的欧洲转播权等重磅转播权。和法网、阿森纳亦有深度的合作。然而，上海浸鑫基金在2016年5月拿下了65%股权控股后，仅仅两年半，2018年10月法网的一次追债行为就让MPS倒闭。MPS一路丢失了意甲、英超、苏超、美洲杯、解放者杯、南美杯版权，而阿森纳俱乐部和欧洲手球联合会也与该公司终止了合同。可以说，并购便是MPS衰败的开始。

其二、乐视。当乐视开始丢弃资产的时候，我们看到了其曾有2018年世界杯转播权，有环法和F1的转播权。然而这些转播权到最终都没有产生价值，由于乐视多路出击，业绩每况愈下，这些转播权纷纷因为违约或者转售被他人获得。

其三、天盛体育。这是一个早期玩版权的玩家，主要的投资对象大约是英超的版权，如今已然消声灭迹。不知道多少人还记得这家在2010年就已经结束的公司。

其四、万达体育。已然在路上，但是前路在变窄。

这是万达体育在美股第一天的成色，不能说万达体育做的不好，但是84%的负债率和微薄的利润率，的确让投资人提不起精神。

看上面，我们来总结一下版权体育版权投资难在何处？

其一、体育版权毛利低。对于版权所有者，挖掘版权利润的能力要求却很高。资本为王的直播版权市场，最终依然比拼的是烧钱能力。

其二、版权购买无法形成壁垒。直播版权种类众多，很多一年一拍，竞争激烈。竞争对手甚至可以用烧钱的模式来竞争，将你赶出市场。所以你看到，万达体育还算是有资本玩的，但是暴风投入的MPS和乐视体育，他们的资金链一旦出问题，版权没办法接续，那么就只能等死。

暴风老总冯鑫被抓了。

一石激起千层浪，大家都在问，他到底犯了什么事？

事实上，从暴风上市后的种种举措，当时我就有种种疑问，暴风赚钱吗？这么跨界的玩，结局真的会很好吗？

上市至今，不过4年时间，暴风就由资本的宠儿，变为资本的弃儿。

冯鑫最近在反思。

他反思自己，没有好好运用资本，甚至不理解各类钱的性质，比如借的钱，比如股权的钱，比如有退出要求的钱，他当时没有认清楚，所以导致了在用钱的时候，根本没想到过结果。于是造成了今天的局面。

冯鑫也承认，自己学习了乐视，摊子铺的过大了，如果当时聚焦一两个领域，比如电视，魔镜，可能又是不一样的结局。

回头一看，贾跃亭和冯鑫，两个山西人，行事的确有太多相似之处。

都喜欢搞各种跨界，都被资本追捧过，也都让资本栽过大跟头。

其实，资本之所以找到暴风，其实也是有自己的打算的，那就是和暴风做项目，然后注入上市公司，套现出局。光大这么想的，投资暴风魔镜的中信资本也是这么想的。

毕竟，这样的模式，在很多互联网公司，都有非常多的成功案例，比如昆仑万维，其实就成为一个资本套现的平台了。

冯鑫曾经是创业明星，因为出生于山西阳泉，与百度创始人李彦宏、乐视网创始人贾跃亭被媒体视为是互联网圈的晋商代表。曾经的辉煌渗透率很高。

冯鑫推出带有核心技术的播放软件——酷热影音，并成立北京酷热科技公司（下称酷热科技）。2007年，酷热科技收购暴风影音，组建了北京暴风科技股份有限公司（下称暴风科技）。2009年，暴风影音用户总数已达到2.8亿，占当时总网民数量的73%，每天上线用户数达到2500万，仅次于QQ和迅雷。当时，本人也是暴风影音的客户。相信那时暴风影音知名度几乎达到家喻户晓之地步。

科技行业特别是新科技行业一个小时老本都吃不得，一刻也能不能放松创新。就如乔布斯所言：天天在创新。

暴风科技就是忽略所处行业的特性。当时各大视频门户网站正“烧钱”买版权，甚至自制网剧，而暴风却勒紧裤腰带能不买就不买，更不用说花钱搞自制。就在暴风节衣缩食全力以赴准备上市的时候，2013年，爱奇艺与PPS合并，超越暴风影音成为中国最大的网络视频平台，全网的月度用户覆盖3.57亿。这或是暴风科技走向向衰落的转折点。

在上市后的40天里，暴风科技拿下36个涨停板，股价从发行价7.14元暴涨至307.56元，市值飙升到369亿元。

但三个月后，这只“妖股”又暴跌，市值一度蒸发150亿元。截至2019年7月26日，暴风科技股价已跌至6.30元，总市值20.76亿。

残酷的现实告诉我们虚幻泡沫总有一天会破灭，会打回原型。一定程度上说是追求上市害了暴风科技，害了冯鑫。还是一夜暴富氛围太诱人。然而这绝不仅仅是暴风科技一家公司。

7月29日开盘暴风科技一字跌停。这个在预料之中。开盘封单逾10万手。不过与其他上市公司黑天鹅事件不同的是，众多机构早已逃之无影。Choice数据显示，机构在去年四季度大规模出逃，股本数量减少比例达到了96%。

Choice数据显示，去年底，机构持仓股数仅剩45.56万股，占流通股的比例仅为0.19%，总股本比例0.14%。去年三季度末持仓股数为1157.98万股，占流通股比例4.59%，总股本比例3.51%。不过，目前，仍有31家基金持有暴风集团。赔掉底裤只是时间问题。

暴风科技集团的命运对中国科技公司是一个巨大警示。

有钱任性，但禁不住一地鸡毛。

话说，2016年暴风影音对体育传媒公司MP&Silva（以下称“MPS”）收购，花了三个月的时间，耗资52亿人民币。结果，禁不住MPS的三位意大利人股东高位套现，随后成立竞争公司。2018年10月，MPS被法院判决破产，只留一地鸡毛。

光大证券、招商银行、暴风集团纷纷中招。当时各方为了完成收购专门成立了上海浸鑫基金，收购MPS65%的股权。根据工商信息显示上海浸鑫基金共有14位出资方，共出资52.03亿元。

由于出资手续不规范，导致各方互相推卸责任，最终才有暴风影音冯鑫被采取强制措施的结果。

2016年是体育版权大受追捧的时间，当时除了暴风体育以外，还有乐视体育。2016年，MPS拥有欧洲足球锦标赛、意甲联赛等顶级赛事资源，当年其估值达到了14亿美元。当时的情况52亿收购确实也不亏。可惜，但是人并没有多少海外并购的经验，最终导致了这样不合理的结果。

暴风影音是一只妖股。2015年上市时，暴风受到资本热捧，连续收获28个一字涨停，总共创造了39个涨停板，市值一度超过400亿元，目前市值只有19亿元。这真的是，当海浪退去，我们就知道谁在裸泳了。

第一感觉是，这是完全不把钱当钱花。

国外的很多并购案例最后都以失败结束，包括最早的中远洋，到后来的中信。还有TCL也是经历了阵痛。

外围的吃瓜群众看不到真相，难免就忍不住揣测，是不是从一开始就是为了转移资产。暴风风暴中的冯先生，和曾经的贾先生相比，似乎有那么多相似之处，只是这一回冯先生还留在国内，而贾先生已经在国外自在逍遥了。

当然，并购基金和上市公司的类似操作，也很常见。借并购的消息刺激，拉高上市公司估值，最后皆大欢喜。之所以选择国外标的，自然是因为更有噱头，更不容易被散户看懂，能炒作出更高的预期。至于背后真实的并购价格，有没有其它交易，就只有当事人自己知道啊。

只可惜MPS的坏消息，来得太早了一点，就像是人家在等着有人入坑割韭菜。

越发感觉到资本的世界如此魔幻，还有小散们玩的地吗？

如果仅仅是一场大败局，那也不过是暴风集团咎由自取罢了。但最可怕的可能是一场“大骗局”，就是对员工、投资人及用户的极不负责行为。毕竟上市之后，曾历经30多个涨停板，随后却发现是“一地鸡毛”的资本“暴影”。那么，留下的资本“谜团”会否随着CEO冯鑫涉嫌违法而逐步揭开呢？

看到今日的暴风影音的冯鑫，让人不由得想起乐视的贾跃亭。这两位山西汉子好像都有着对资本市场的“痴迷”。众所周知，资本市场从来都是一把“双刃剑”，盲目扩张尤其是没有核心业务的商业模式注定会失败。

在暴风影音上市之前，不过就是一个两三百人的小公司，主要依靠广告等收入也算过得有滋有味。但上市后的暴风，公司的实际价值与它在资本市场的市值是完全不对等的。

说到这里，我想起很多人都在问为什么华为那么厉害还不上市呢？对此，任正非总经常说一句话，华为不上市，华为不缺钱。过去常常有人说，上市就是去资本市场“圈钱”，其实仔细想一想不无道理的。如果说这家上市公司比较负责任还好，最起码不纯粹就是为了“包装上市”弄钱走人，它心中或许有理想有回馈。最怕的就是那些压根不具备IPO资质和条件的，突然它就上市了？紧接着又忽然之间“烟消云散”，搞得上市公司就像“路边摊”，犹如风轻云淡一般！这其中的门道，一般股民永远都是摸不准的，玩资本市场的都是“人精”。

我发现，再小的公司都有一个IPO的伟大梦想，这似乎是近年来国内比较流行的资本退出方式。暴风正是在它发展最好的阶段被资本催熟进入了A股，一度市值高达300亿元人民币，而今总市值已经跌去90%以上，只剩下20亿元不到，已经无力继续承担自身的债务。按照这种轻资产公司的特点，接下来很可能面临着最坏的结局，就是破产清算。

根据媒体报道，冯鑫被批捕或因在此前的收购案的融资过程中存在行贿行为，也就是题目中提及的光大暴风并购MPS项目（具体是指暴风集团2016年与光大资本投资有限公司共同发起的收购英国体育版权公司一案）。

一个曾经耳熟能详的公司，为什么突然玩出这么大的一个“坑”？

我认为至少有如下几方面的原因:

一、与冯鑫个人密切相关，过分膨胀、盲目扩张，投机思维过重。原本一个仅有两三百人的小公司被他经营得风生水起，但经不起资本市场的诱惑与鼓动，走上了轻视产品及核心业务而被资本裹挟的扩张之路。

二、小公司积累下来的风格，或者说是一种贯有的毛病，那就是缺乏有效管理，人治大于法制，内部治理基本都是“江湖帮派”，人浮于事且不积极、不作为，更没有一套行之有效的奖惩制度，造成老员工不干事、新员工干不了事的现象频发。

三、公司管理出了状况，可能由于轻信资本市场的魔力，忽视了内部因素，上市公司不同于小打小闹做小生意。如果没有一套完整的人力资源管理系统，没有责权利明确的岗位职责划分，依旧停留在小公司的人治理念上，就会跟不上企业发展步伐。尤其是在资本进入后，有了钱更激进，本应该强化管理的时候却选择了忽视。

文化整合模式名词解释？

文化整合模式是根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度。

选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。

产业并购能为收购方带来的财务上的好处是什么？

产业并购能为收购方带来的财务上的好处：① 成功的产业整合协同效应可以提高收购方的盈利能力。 产业并购中由于相关产业在研发、采购、生产和销售等方面可 能有相似或相通之处，通过并购可以充分发挥规模优势与协同 效应，增加销售，降低成本费用，从而增加企业的现金流并提 升盈利能力。

② 对于纵向并购，由于整合了上下游的资源和业务，解决 了产业链上的供给和销售问题，打通了交易环节，使得供应更 加及时、成本能够有效控制，从而增强收购方的盈利能力，而 存货周转速度的提升也将为收购方带来更多的现金流。

③ 对于横向并购，由于生产规模的扩大，规模效应可以降 低单位固定成本。 随着规模的扩大，收购方对供应商的议价能 力也将得到提升，从而降低单位变动成本。④ 产业并购还能带来管理成本的节约和管理效率的提升。

规模较小的企业维持独立的管理团队和财务体系所需的成本较 高，通过产业并购整合，小规模的企业可以合并为较大规模的 企业，各个企业的管理团队和财务系统可以统一整合，从而催 生更高效能的财务报告体系，管理效率也随之提升。

⑤ 产业并购通常伴随着规模扩张和盈利能力提升，因此并 购后企业的融资能力也将随之提升，一方面表现为获取融资的 渠道增多，如更容易获得银行贷款或可以借助资本市场融资, 如上市或发行债券等；另一方面表现为由于企业资信的增强而带来的债务融资成本的降低。

融资能力的增强将改善公司的现 金流，优化资本结构，有效控制融资成本，提高公司的抗风险 能力。

如果并购、整合、资产处置进行，乳企如何借力资本谋发展？

并购即兼并重组，分为纵向并购和横向并购。纵向并购是产业链上下游间的收购或兼并;横向并购是同业同游间的收购或兼并。另外按并购性质又可分为善意并购和敌意并购。但不管是何种方式的并购，其主要目的是为了整合资源，扩大企业规模，充分发挥企业自身优势，提高市场占有率，形成行业内的龙头。

作为乳业企业，在并购时应根据自身的优势和劣势，合理确定自己的并购方向和方式。若生产实力强，但销售不景气，则可考虑收购有实力的知名营销渠道商或平台来加强销售实力，充分优化生产与销售的资源、实力的整合与匹配。反之亦然。若市场需求旺盛，产品供不应求时，则可考虑进行同业同流间的收购，通过整合生产资源，扩大生产规模和增加产量来不断满足市场的需求。另外在同业同游间发生恶性竞争时，可以通过谈判后进行合兼，以减少内耗，并形成行业垄断优势。为了做大做强，形成行业龙头，则可考虑以产业键为依托，对牧场、加工企业和营销渠道等具有竞争力的核心生产要素和资源进行有效的整合形成合并优势，使合并后的企业，在业界具有领导地位和话语权。

成功有六大要素：三大硬件和三大软件。

三大硬件指的是购并前的业务活动——这对兼并后公司的财务表现有明显的影响，分别是：协同评估（两家公司的业务匹配程度）、综合规划和勤奋工作。研究表明，强调协同评估因素的公司使股票升值的可能性比不据此操作的公司使股票升值的可能性大13%；强调考虑勤奋工作的公司使股票升值的可能性大6%。

三大软件指的是在宣布兼并前必须研究的人力资源问题，包括：管理队伍选择、文化问题以及与员工、股东及供货商的沟通。研究表明，强调管理队伍选择以减少因不确定因素带来的组织问题的公司成功的可能性大26%；注重解决文化差异问题的公司成功的可能性大26%，那些在兼并前就着手解决这些问题的公司比那些兼暗藏后才处理这些问题的公司有更大的成功机率；注重沟通的公司成功的可能性大13%，与员工间的沟通不够给并购带来更大的风险。

衡量兼并成功与否的标准：

为了比较兼并前后公司的股票价格是否上涨，研究人员根据某家公司股票价格的走势，并参照相关行业部门的业绩表现，预测出该公司在兼并一年后的股票价格。然后将公司的实际业绩与预测相比，便可看出来兼并后公司是否成功地使股票有所提高。股价既未上涨也未下跌的公司被视为成功。

举例:一只老母鸡找好朋友猪谈合作说到“我已经考察市场了咱们一起生产鸡蛋火腿肠肯定畅销”在老母鸡的动员下猪签订了合作协议，并到公证处公正，可是猪并不知道老母鸡回去下蛋就可以，自己却要献出生命！！

乳业的发展离不开资本的助力，企业应该学会借助资本谋求发展，实现产业的振兴和资本的兴盛。资本是放大企业效益的重要的杠杆，目前资本市场对乳业的关注还不够。资本市场除了为乳业带来长期发展的资金，还能够让企业更加健康的成长。

并购后除了整合还存在什么问题？

并购后除了整合，还存在着一些其他的问题。例如，管理层的融合可能会导致不稳定的情况，员工流失，文化差异，技术系统兼容性等问题。

此外，合并后的公司需要适应新的市场竞争环境，重新构建销售和营销策略，可能需要重新定位品牌形象，重新评估风险和机会等。

因此，并购后的整合只是整个过程中的一部分，企业需要在交易前规划好所有的细节，以确保并购成功。

如何理解著名经济学家陈人通教授讲授的拼团并购重组原理？

陈人通教授所讲授的拼团并购重组原理，实际上是经济学领域中的一种创新策略。拼团并购重组原理强调在并购过程中，通过整合多个具有互补优势的企业或资产，形成一个更大、更强、更具竞争力的经济实体。这种原理的核心在于“拼团”，即将不同的资源、技术和市场优势进行有效组合，实现优势互补，从而创造出更大的经济效益。
在实际操作中，拼团并购重组需要深入分析各参与方的优势和劣势，精准定位并购后的整合点和增长点。同时，还需要考虑市场环境、法律法规等多种因素，确保并购重组的顺利进行。通过拼团并购重组，企业可以实现规模扩张、资源共享、技术升级等目标，进而提升整体竞争力，应对日益激烈的市场竞争。
总之，陈人通教授所讲授的拼团并购重组原理是一种富有创新性和实用性的经济学策略，对于推动企业发展、优化产业结构具有重要意义。

企业并购的方案和方法？

企业并购是一种常见的企业战略，常常被用于扩大市场份额、改善公司产品组合、提高效率、优化资源配置等目的。以下是企业并购的方案和方法：

1. 确定并购目标：企业要先确定其想要收购的企业类型，包括收购目标的规模、产业领域、地理位置、业务属性等，以此来定位目标企业。

2. 进行尽职调查：在确认并购目标后，公司需要进行尽职调查来了解目标企业的财务状况、经营状况、市场状况等信息。

3. 制定并购计划：包括收购方案、资金筹措、投资回报预期等，同时制定并购的详细时间表和实施方案。

4. 融资筹集：收购的资金来源可以包括现金、银行贷款、发行股票或债券等多种方式。企业需要根据自身情况和目标企业情况，选择最合适的融资方式。

5. 达成交易协议：达成交易协议后，需进行法律尽职调查并签署正式的协议文件。

对跨国公司并购有哪些国际法律管制？

跨国公司并购的国际法律管制如下：

反垄断法：跨国并购涉及到市场竞争的问题，因此需要遵守各国反垄断法规，比如美国的《谢尔曼反托拉斯法》和欧盟的《反垄断法》等。

证券法：如果跨国并购涉及到证券交易，需要遵守各国的证券法规，比如美国的《证券法》和中国的《证券法》等。

外汇管理法规：跨国并购涉及到资金的跨境流动，需要遵守各国的外汇管理法规，比如中国的《外汇管理条例》和美国的《对外投资和外国人投资风险评估法》等。

什么是资本整合？

一个企业里的资本金有国有企业入股，也有自然人入股，这个企业就叫国有企业和自然人合资的企业。那么作为国有企业投资入股就叫国有法人资本。2021年2月23日，国资委回应国企重组:将聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，支持中央企业按照市场化原则，采取重组整合等多种途径，加快国有资本的布局优化和结构调整 。

资产整合在并购中占有重要地位。通过资产整合，可以剥离非核心业务，处理不良资产，重组优质资产，提高资产的运营质量和效率。

一般来说，资产整合有两种策略:

剥离不良资产

不良资产是资产重组首先要解决的问题。一般来说，不良资产有如下特点：阻碍企业的核心竞争力；耗费企业现金资源；耗费企业管理资源；不产生净现金流；通常不盈利或少量盈利。不良资产的剥离可以通过出售、出租、承包经营和原股东回购等方式进行。

整合优质资产

在剥离了不良资产后，对剩下的优质资产要根据不同情况分别给予处理。对于不属于企业核心业务但是赢利能力较强的资产，可以由原来的经营股东继续经营。对于符合企业发展战略、收益水平较高的资产，可以由并购方直接经营。对于和并购方有很强的关联性和互补性的资产，并购方可以进行资产置换。

上述策略的运用必须遵循的原则就是实现资源的优化配置和并购双方的共赢。

资产整合就是采用现金并购或者换股方式，吸收若干个小的企业，整合成一个整体，并达到上市标准而实现资本化。

例如在一个行业中有若干龙头企业的特定细分行业，如果一个细分行业没有明确的龙头企业，可由一个资本公司作为平台搭建者，前期可以找到一个投资机构，可整合一些具有代表性的，符合一定标准的小企业，大家一起来共同搭建一个"联合公司"，由发起整合的管理方来统一经营"加盟"进来的资产项目。