浅析企业并购中如何进行财务整合？

财务整合，是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和实现收益最大化的目的。

　　（一）财务整合的内容

　　1.财务管理目标的整合

　　2.会计人员及组织机构的整合

　　3.会计政策及会计核算体系的整合

　　4.财务管理制度体系的整合

　　5.存量资产的整合

　　6.资金流量的整合

　　7.业绩评估考核体系的整合

　　（二）财务整合的运作策略

　　财务整合涉及企业经营管理的各个方面，需要运用策略，刚柔并济。

　　1.“刚性”处理

　　一是规范法人治理结构，实现集团财务控制，明确企业的财权关系，保证母公司对子公司的控制权；

　　二是在财务组织结构的调整、财务负责人的委派和会计人员的任用方面，必须采取强有力的措施，保证财务组织运行的畅通；

务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。

企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。

组织整合

财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。

流程整合

财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。

数据整合

财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。

系统整合

财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。

文化整合模式名词解释？

文化整合模式是根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度。

选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。

美都能源：逢“赌”必输，盲目并购换来业绩大幅下降，对此你怎么看？

既然是购并，那就首先看下美都能源这个上市公司的主营业务是什么。

从其公布的财报来看，公司所从事的主要业务包括：石油开采、锂电新能源板块业务、金融及准金融业务、商贸房地产、石墨烯研发。

18年全年营业收入52.74万元，从这些业务模块的收入贡献来看，新能源24亿，占到45%，但毛利只有5.31%；商贸16亿，占到30%，毛利为-0.94%。仅这两项已占公司75%的收入来源，但毛利润贡献就已经微乎其微甚至亏损。而传统石油业只有5亿的收入，仅占9%，但其毛利为41%。从而，公司决策层势必要改变现状。

决策层做出的决策比较有意思，采取的是快刀斩乱麻，尽快见效果策略。剥离商贸房地产业务，于18年5月进行了披露。于19年4月，终止了与瑞福锂业的收购股权业务。

纵观优质的企业，必是主营业务突出，能力优良，能给企业带来丰厚的收益的业务。虽并购重组来的快，但更需有发掘的眼光！

并购扩张是为了实现资源的合理利用，效率的有效提高，利润最优最大化，就像国家发展航母一样，得具备了潜艇,护卫舰,舰载机,预警机,防御攻击得诸多系统后才敢发展，企业也是如此，不清楚自己的情况一时就钱多就忘了自己是谁了，盲目扩张结果可想而知，钱花了不见利润最大化还缩水，包袱背上了，腐败出现了，头痛医头脚痛医脚问题来了，这时候再有钱也不够花的。

并购重组，整合目的在于产品并购效益，协调效应，所以产业链上下游整合，效益通常是最大化的。如果是跨行业整合，因为业务之间不存在相辅相成的效用，而且跨界整合，许多还是不熟悉的行业，其整合效用就会大打折扣。

如果并购、整合、资产处置进行，乳企如何借力资本谋发展？

并购即兼并重组，分为纵向并购和横向并购。纵向并购是产业链上下游间的收购或兼并;横向并购是同业同游间的收购或兼并。另外按并购性质又可分为善意并购和敌意并购。但不管是何种方式的并购，其主要目的是为了整合资源，扩大企业规模，充分发挥企业自身优势，提高市场占有率，形成行业内的龙头。

作为乳业企业，在并购时应根据自身的优势和劣势，合理确定自己的并购方向和方式。若生产实力强，但销售不景气，则可考虑收购有实力的知名营销渠道商或平台来加强销售实力，充分优化生产与销售的资源、实力的整合与匹配。反之亦然。若市场需求旺盛，产品供不应求时，则可考虑进行同业同流间的收购，通过整合生产资源，扩大生产规模和增加产量来不断满足市场的需求。另外在同业同游间发生恶性竞争时，可以通过谈判后进行合兼，以减少内耗，并形成行业垄断优势。为了做大做强，形成行业龙头，则可考虑以产业键为依托，对牧场、加工企业和营销渠道等具有竞争力的核心生产要素和资源进行有效的整合形成合并优势，使合并后的企业，在业界具有领导地位和话语权。

举例:一只老母鸡找好朋友猪谈合作说到“我已经考察市场了咱们一起生产鸡蛋火腿肠肯定畅销”在老母鸡的动员下猪签订了合作协议，并到公证处公正，可是猪并不知道老母鸡回去下蛋就可以，自己却要献出生命！！

乳业的发展离不开资本的助力，企业应该学会借助资本谋求发展，实现产业的振兴和资本的兴盛。资本是放大企业效益的重要的杠杆，目前资本市场对乳业的关注还不够。资本市场除了为乳业带来长期发展的资金，还能够让企业更加健康的成长。

成功有六大要素：三大硬件和三大软件。

三大硬件指的是购并前的业务活动——这对兼并后公司的财务表现有明显的影响，分别是：协同评估（两家公司的业务匹配程度）、综合规划和勤奋工作。研究表明，强调协同评估因素的公司使股票升值的可能性比不据此操作的公司使股票升值的可能性大13%；强调考虑勤奋工作的公司使股票升值的可能性大6%。

三大软件指的是在宣布兼并前必须研究的人力资源问题，包括：管理队伍选择、文化问题以及与员工、股东及供货商的沟通。研究表明，强调管理队伍选择以减少因不确定因素带来的组织问题的公司成功的可能性大26%；注重解决文化差异问题的公司成功的可能性大26%，那些在兼并前就着手解决这些问题的公司比那些兼暗藏后才处理这些问题的公司有更大的成功机率；注重沟通的公司成功的可能性大13%，与员工间的沟通不够给并购带来更大的风险。

衡量兼并成功与否的标准：

为了比较兼并前后公司的股票价格是否上涨，研究人员根据某家公司股票价格的走势，并参照相关行业部门的业绩表现，预测出该公司在兼并一年后的股票价格。然后将公司的实际业绩与预测相比，便可看出来兼并后公司是否成功地使股票有所提高。股价既未上涨也未下跌的公司被视为成功。

中国石油企业整合的方式和途径？

石油企业合并重组是整合现有资源、淘汰落后产能、实现高质量发展的重要途径。每逢油气行业低迷时期都会出现并购资产的热潮，今年下半年开始，油气行业巨额并购此起彼伏，继巴菲特收购道明尼能源公司的天然气资产后，雪佛龙、壳牌等公司均进行了大规模石油资产收购。

此外，石油企业为了提高经营效率，还积极开展内部机构整合，在当前石油企业机构改革快速推进的大背景下，通过系统梳理企业合并相关会计准则，准确核算、计量并反映相关业务，将为企业管理决策提供有力支撑。

企业并购方案怎么写啊？

把下面几项写清楚就是一份合格的企业并购方案。

1.团队与规划 搭建桥梁，企业并购和整合绝对不能仅仅依赖于某个部门，需要来自不同专业背景的多个部门的人员的共同参与，而且还需要制定统一的规划。一个团结专业的团队和一套行之有效的规划是整合成功的关键。

2.沟通与融合 形成共同的文化观，并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。　一位成功完成整合项目的总经理回忆整合过程时曾说“我花了9个月的时间，尽量做好全方位的沟通，给员工描绘未来是怎样的。这不是一次可以做完拉倒的事情，你必须要一步一步跟进，以逐步帮助他们建立信心。要明确提出符合公司发展的理念和员工可以接受的价值观，这样才可以留住员工的心，把整合做好。如果不这样，你就有可能破坏了并购中本来可以获得的价值。”

3.人才与管控 打造稳定的经营团队，并购交易完成后，被并购方企业常会出现人力资源流失，破坏组织资源的情况。因此，迅速稳定经营团队和留住人才，是整合期间的重要工作。　

4.“取得控制”是成功实现整合之前的必备条件。在大多数并购交易中，企业花费在“取得控制”上的时间大大超过企业对业务的整合。常见的“取得控制”的手段包括：派驻董事、监事等治理层人员，明确董事会与经营层的权限；派驻高级管理人员，对被并购企业进行指标和预算考核要求；根据可行性和必要性，打散原有部门架构，重新建立管理架构；推行统一的内控制度，加强并购企业内部审计对被并购企业的审计和监督；将被并购企业的一些重要职能和前线业务集中到并购企业的共享中心，如财务中心、资金池、采购中心，营销中心等等。

5.制定推行因地制宜的管控措施，稳定人才队伍只是形成经营团队的第一步，更重要的是将被并购企业的人才融入新的组织架构，实现对被并购企业的有效管控。国际上普遍接受的观点是“取得控制”与“并购后整合”是有区别的。

什么叫投后整合？

投资后的业务整合及业绩提升是海外投资交易完成后企业保值增值的关键。许多投资价值没有达到预期效果的重要原因在于商业战略中有助于实现规模经济和整合优势的诸多方案未能在投资完成后得以快速贯彻执行。

就我们的经验而言，成功与否和所选的整合方式密切相关。特别是海外交易, 在交易初期就做出正确的选择，可以大大提高成功的几率。

我们帮助客户加速过度、快速完成整合，以充分实现协同效应，并在交易之后尽快回到“正常的商业状态”。

我们还帮助客户在尽职调查期间加强对目标公司的了解，以明确收购后的机会和风险。

投后整合的最主要的目的就是为了控制交易风险，并最大化实现交易价值。我们需要清楚地意识到，投后管理是一个循序渐进的过程，整合工作在各阶段为交易提供不同的价值。

在过渡期，整合的最大价值是帮助买方实现交易前后业务的平稳过渡，保证业务顺利进行，即表现为“维持价值”。

在保证业务顺利过渡后，为了达到并购的战略目的，此阶段整合工作的最大价值为发掘并充分利用双方的协同效应，以达到“捕获价值”的目的。

最终，为了进一步最大化交易价值，通过拓展新的业务模式，帮助投资方利用并购资产创造新的价值，此时，投后整合工作便完成了最理想的“创造价值”的过程。

并购属于投资还是融资？

公司并购是产业整合的一种方式，可以迅速扩大规模，并购方与被兼并方资源共享，优势互补，成功的并购效果1+1远大与2.

A股市场是高溢价市场，很多上市公司并购大部分被赋予了概念炒作的功能，上市公司可以利用资产重组或并购炒高股价，增发大量新股，大规模融资。市场炒家利用信息不对称，也可以赚个盆满钵满。

并购行为本身当然是投资行为，但在并购过程中是需要融资的，不管在中国还是海外，并购都是为了资本或取超额利润。只不过发达市场监管比A股严。

投资并购具体怎么做？

并购基本流程：

1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。

2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在 市场、 地域和生产水平等方面进行比较， 同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分 析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI 分析，以及 logit、probit 还有 BC(二元分类法)最终确定目标企业。

3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累， 预测目标企业进行并购的时机， 并利用定 性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。

4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这 一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应 当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、 股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相 关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。

6、并购后的整合 对于企业而言， 仅仅实现对企业的并购是远远不够的， 最后对目标企业的资源进行成功 的整合和充分的调动，产生预期的效益。

其关键因素为：

(一)产业链的构建；

(二)融资工具的创新；

(三)支付方式的选择。